Plan en six points pour les managers à l'ère de l'IA agentique

« Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités. » La maxime qu'il aime souligner Homme araignéele fameux Homme araignée de Marvel Comics, est valable non seulement dans le monde des super-héros, mais aussi dans celui de l'intelligence artificielle agentique.

Les managers et PDG du monde entier en savent quelque chose et ont désormais entre leurs mains le fort potentiel de cette technologie, mais dans de nombreux cas, ils doivent encore se concentrer sur la meilleure façon de l’utiliser et de la développer. Nous avons donc besoin d’une approche sans émotion, très lucide et stratégique. En pensant précisément aux hauts dirigeants et aux chefs d'entreprise, le cabinet multinational de conseil en management McKinsey & Company – qui connaît très bien ces environnements et ces besoins – a créé 'The Big Rethink : un programme pour prospérer à l’ère de l’agent'.

La « grande refonte »

Il s’agit d’un programme en six points visant à « les aider, ainsi que les entreprises, à résoudre les problèmes clés liés à l’IA, en particulier celui des agents virtuels ». Qui non seulement soutiennent le travail des gens, mais agissent, décident, créent. Six chapitres d'un grande refontequi ne concerne pas seulement la technologie, mais la manière même d’appréhender l’organisation, la culture du travail et la création de valeur.

1. L’IA comme collègue perturbateur

Tout comme les robots ont révolutionné les usines, l’IA agentique réécrit les règles du travail cognitif. Les machines ne se contentent plus d’exécuter des instructions : elles peuvent analyser, écrire du code, résoudre des problèmes complexes, rédiger des plans marketing ou coordonner une équipe virtuelle.

L'intelligence artificielle agentique n'est plus seulement un outil : c'est un collègue capable de raisonner, d'orchestration, de créativité. « Tout cela nécessite une révision radicale des rôles humains, des modèles organisationnels et des stratégies de développement », note le rapport des consultants en entreprise.

La véritable limite « ne sera pas la technologie, mais la capacité des individus à collaborer efficacement avec des agents intelligents. Les entreprises devront passer d'une logique basée sur les rôles à une logique centrée sur les compétences, favorisant l'apprentissage continu ».

2. Les nouveaux atouts stratégiques

À mesure que les coûts technologiques diminuent et que les capacités augmentent, les barrières à l’entrée diminuent. Les nouvelles réalités peuvent rivaliser avec les géants consolidés grâce à des outils de plus en plus accessibles.

« En supprimant les barrières à l'entrée et en démocratisant les capacités, les ressources telles que la propriété intellectuelle, savoir comment et les compétences distinctives risquent de s’éroder rapidement », souligne McKinsey.

Le nouvel enjeu concurrentiel sera de « protéger et amplifier ce qui rend une entreprise unique : la qualité des données, la culture interne, la capacité d'apprendre et de s'adapter ». Et les éléments humains, inimitables par définition. Les données, la culture, la technologie et les capacités organisationnelles deviennent les nouveaux atouts stratégiques. Les entreprises devront protéger et amplifier ce qui les rend uniques. Dans un monde où les clients disposeront également de leurs propres agents IA, la transparence et l’équité deviendront des facteurs distinctifs.

3. Transformation radicale

Trop souvent, les entreprises se concentrent sur l’IA comme un outil pour réduire les coûts ou augmenter la productivité. Mais, prévient McKinsey, le véritable potentiel de l’intelligence agentique ne réside pas dans l’efficacité, mais dans la redéfinition de la valeur.

L'IA agentique ne vous aide pas seulement à faire mieux ce que vous faites déjà : elle peut radicalement transformer la façon dont vous créez de la valeur. Cela signifie utiliser l’IA pour créer de nouvelles formes d’innovation, transformer l’expérience client et stimulerfiançailles des salariés.

Les entreprises statiques et moins innovantes – qui se limitent à des améliorations marginales – risquent d’être exclues des avantages les plus perturbateurs. Nous devons réfléchir à de nouveaux modèles économiques, innover dans l’expérience client et redéfinir la proposition de valeur. Les questions clés concernent l’impact de l’IA sur les comportements des clients et les possibilités de résoudre des problèmes jusqu’ici insolubles.

4. Workflows à reprogrammer

Il y a un paradoxe dans l’adoption de l’IA : environ 80 % des entreprises déclarent l’utiliser, mais le même pourcentage ne détecte pas d’impacts significatifs sur les résultats économiques. La raison ? Trop de projets pilotes déconnectés, trop peu de changements systémiques. Et une concentration excessive sur les outils horizontaux comme les chatbots et les copilotes.

Il est préférable de changer de direction : intégrer l’IA dans quelques domaines verticaux à forte valeur ajoutée, en repensant les flux de travail de bout en bout. Ce n’est qu’ainsi qu’il sera possible de passer de l’expérimentation à l’impact systémique. Ce n’est qu’ainsi qu’il sera possible de réaliser un bond réel et durable de la productivité.

5. Des organisations agents plus légères, plus rapides et plus fluides

L’IA impose également une transformation structurelle. Les structures d'entreprise créées pour gérer le travailleurs du savoir les traditionnels deviennent obsolètes. À l’ère de l’intelligence agentique, les organisations devront ressembler davantage à des écosystèmes adaptatifs qu’à des hiérarchies rigides : équipes interfonctionnelles, gouvernance distribuée, décisions rapides et expérimentation partagée constante.

Les organisations « devront devenir plus plates, plus légères et plus orientées vers les objectifs », anticipent les analystes, « avec des équipes interfonctionnelles capables de fusionner la vision du produit et la livraison technologique. Le nouveau modèle est « Plus plat, plus mince, plus rapide, plus fluide » – plus plat, plus léger, plus rapide et plus fluide. Un système dans lequel la vitesse des agents artificiels et la responsabilité humaine se renforcent mutuellement, au lieu de se gêner. »

La productivité ne se mesurera plus en heures de travail, mais en capacité à orchestrer efficacement des agents intelligents. Le défi sera d’équilibrer vitesse et responsabilité, autonomie et contrôle.

6. Adaptez-vous continuellement

À l’ère de l’IA, le coût marginal de la connaissance est quasiment nul. Dans un contexte où le coût de la connaissance tend vers zéro, la capacité d’apprendre plus vite que ses concurrents devient le véritable avantage concurrentiel.

Les entreprises devront développer des infrastructures technologiques évolutives et flexibles – réseaux maillés d’IA, environnements multicloud, plateformes ouvertes – mais aussi et surtout une culture d’expérimentation continue. Ils devront construire une culture de «Tester-apprendre-adapter', 'tester-apprendre-intégrer'. Le défi est de construire des organisations capables de changer de forme en temps réel, sans perdre leur identité et leurs valeurs.

Le rôle des chefs d'entreprise

L'analyse, en substance, en plus d'indiquer six phases et étapes de développement, indique cette direction : « L'IA n'est pas un projet à déléguer aux départements informatiques, mais un défi à mener personnellement. Les managers et les PDG devront développer des compétences numériques, expérimenter de première main et promouvoir des transformations de bout en bout ».

Le progrès de l’IA n’est pas un choix, mais une fatalité. La vraie question est de savoir si nous saurons l’orienter vers une prospérité collective ou si nous nous laisserons submerger par elle. Pour cette raison, McKinsey invite les dirigeants à « se salir les mains » avec la technologie, et ils devront le faire « avec une boussole éthique bien calibrée, pour garantir que le progrès technologique génère de la confiance et une prospérité durable ».

Surmonter les discours polarisés sur l’innovation technologique – partagés entre enthousiastes et catastrophistes – et se concentrer sur des scénarios concrets, des investissements ciblés et une gouvernance responsable