L’IA ne révolutionnera pas la gestion d’entreprise mais elle pourrait aggraver la situation

Il n’est pas exagéré de dire que la démocratisation de nouvelles formes d’intelligence artificielle (IA), telles que ChatGPT (OpenAI), Gemini/Bard (Google) et Copilot (Microsoft), constitue une révolution sociétale de l’ère numérique.

L’utilisation généralisée des systèmes d’IA constitue une force perturbatrice dans un certain nombre de domaines, notamment l’enseignement universitaire, le système juridique et, bien sûr, le monde du travail.

Ces changements se produisent à un rythme si effarant que la recherche peine à suivre le rythme. Par exemple, en quelques mois seulement, la plateforme ChatGPT s’est tellement améliorée qu’elle a désormais la capacité de se classer parmi les 10 % des meilleurs scores à l’examen uniforme du barreau aux États-Unis. Ces résultats encouragent même certains cabinets d'avocats américains à utiliser des logiciels d'IA pour remplacer le travail de certains parajuristes chargés de détecter les préférences d'un juge afin de pouvoir personnaliser et automatiser les plaidoiries.

Cependant, même si les avancées technologiques sont remarquables, les promesses de l’IA ne correspondent pas à ce que nous avons appris au cours de plus de 40 ans de recherche en psychologie organisationnelle. Ayant travaillé de nombreuses années comme expert en management stratégique, j'apporterai un éclairage distinct mais complémentaire sur le côté parfois sombre des organisations, c'est-à-dire les comportements et les procédures irrationnels (voire stupides), et j'examinerai les impact que ceux-ci ont lorsque l’IA est ajoutée au package.

Des organisations stupides

Vous êtes-vous déjà retrouvé dans une situation professionnelle où votre idée était invalidée par la réponse « Les règles sont les règles », alors même que votre solution était plus créative et/ou moins coûteuse ? Toutes nos félicitations! Vous travailliez (ou travaillez toujours) dans une organisation stupide, selon la science.

La stupidité organisationnelle est inhérente, à des degrés divers, à toutes les organisations. Elle repose sur le principe selon lequel les interactions humaines sont de facto inefficaces et que les processus de contrôle du travail (par exemple les politiques de l'entreprise), à ​​moins qu'ils ne soient régulièrement mis à jour, courent le risque de rendre l'organisation elle-même stupide.

Alors que certaines organisations travaillent dur pour se mettre à jour, d’autres, souvent par manque de temps ou à la recherche de commodités au quotidien, maintiennent des processus qui ne correspondent plus à la réalité à laquelle l’organisation est confrontée – et deviennent alors stupides. Deux éléments de bêtise organisationnelle peuvent être mis en avant : la bêtise fonctionnelle et l’incompétence organisationnelle.

Bêtise fonctionnelle

La bêtise fonctionnelle survient lorsque le comportement des managers dans une organisation impose une discipline qui contraint les relations entre les salariés, la créativité et la réflexion. Dans de telles organisations, les managers rejettent le raisonnement rationnel et les idées nouvelles et résistent au changement, ce qui a pour effet d’accroître la stupidité organisationnelle.

Il en résulte une situation où les employés évitent de travailler en équipe et consacrent leurs ressources professionnelles (par exemple leurs connaissances, leur expertise) à leur gain personnel plutôt qu'à celui de l'organisation. Par exemple, un employé peut remarquer les signes avant-coureurs d'une panne de machine sur son lieu de travail, mais décider de ne rien dire parce que « ce n'est pas son travail » ou parce que son responsable lui sera plus reconnaissant d'avoir réparé la machine que de l'avoir empêchée de fonctionner. en panne en premier lieu.

Dans un contexte de bêtise fonctionnelle, intégrer l’IA au travail ne ferait qu’aggraver cette situation. Les salariés, étant restreints dans leurs relations avec leurs collègues et cherchant à accumuler un maximum de ressources professionnelles (ex. : connaissances, expertises, etc.), auront tendance à multiplier leurs demandes d'informations à l'IA. Ces demandes seront souvent faites sans contextualiser les résultats ou sans l'expertise requise pour l'analyse.

Prenons, par exemple, une organisation qui souffre de stupidité fonctionnelle et qui, traditionnellement, confierait à un employé l'analyse des tendances du marché, puis transmettrait cette information à une autre équipe pour mettre en place des campagnes publicitaires. L'intégration de l'IA risquerait alors d'inciter chacun dans l'organisation (qu'il ait ou non l'expertise pour contextualiser la réponse de l'IA) à rechercher de nouvelles tendances de marché afin d'avoir le meilleure idée lors d'une réunion devant le patron.

Nous avons déjà quelques exemples de stupidité fonctionnelle qui surgissent dans l’actualité ; par exemple, lors d’un procès, un cabinet d’avocats américain a cité (avec l’aide de ChatGPT) six cas de jurisprudence qui n’existent tout simplement pas. En fin de compte, ce comportement réduit l’efficacité de l’organisation.

Des organisations incompétentes

L'incompétence organisationnelle réside dans la structure de l'entreprise. Ce sont les règles (souvent inappropriées ou trop strictes) qui empêchent l’organisation d’apprendre de son environnement, de ses échecs ou de ses réussites.

Imaginez que l'on vous confie une tâche à accomplir au travail. Vous pouvez le terminer en une heure, mais votre date limite est fixée à la fin de la journée. Vous pourriez être tenté d'étendre le temps nécessaire pour accomplir la tâche au maximum, car vous n'avez aucun avantage à la terminer plus tôt, comme une tâche supplémentaire à accomplir ou une récompense pour avoir travaillé rapidement. En conséquence, vous pratiquez le principe de Parkinson.

Autrement dit, votre travail (et la charge cognitive nécessaire à son exécution) sera modulé pour respecter l’intégralité du délai prescrit. Il est difficile d’imaginer dans quelle mesure l’utilisation de l’IA augmentera l’efficacité du travail dans une organisation ayant une forte tendance au principe de Parkinson.

Le deuxième élément d’incompétence organisationnelle pertinent pour l’intégration de l’IA sur le lieu de travail est le principe de « kakistocratie », ou la manière dont les individus qui semblent avoir le moins de compétences pour occuper des postes de direction se retrouvent néanmoins dans ces postes.

Cette situation se produit lorsqu'une organisation privilégie les promotions basées sur les performances actuelles des employés plutôt que sur leur capacité à répondre aux exigences des nouveaux rôles. De cette manière, les promotions s'arrêtent le jour où un employé n'est plus compétent dans le rôle qu'il occupe actuellement. Si toutes les promotions dans une organisation se font de cette façon, le résultat est une hiérarchie de personnes incompétentes. C'est ce qu'on appelle le principe de Peter.

Le principe de Peter aura des effets encore plus négatifs dans les organisations qui intègrent l’IA. Par exemple, un employé capable de maîtriser l’IA plus rapidement que ses collègues en écrivant du code de programmation en un temps record pour résoudre plusieurs problèmes chronophages au travail, aura un avantage sur lui. Cette compétence les mettra en règle lors de l’évaluation de leurs performances et pourra même conduire à une promotion.

Incompétence et inefficacité

Cependant, l’expertise de l’employé en IA ne lui permettra pas de relever les défis de résolution de conflits et de leadership qu’apportent les nouveaux postes de direction. Si le nouveau manager ne possède pas les compétences relationnelles nécessaires (ce qui est souvent le cas), il risque alors de souffrir d'« injelitance » (une combinaison d'incompétence et de jalousie) face à ces nouveaux défis.

En effet, lorsqu’il faudra mettre en avant les capacités humaines (la pensée créative, l’aspect émotionnel de toutes les relations humaines) et qu’on atteint les limites de l’IA, le nouveau manager sera inefficace. Se sentant incompétent, le manager aura besoin de plus de temps pour prendre une décision et aura tendance à trouver des solutions à des problèmes inexistants afin de mettre en avant ses compétences techniques et justifier son expertise auprès de l'organisation. Par exemple, le nouveau manager pourrait décider qu’il est essentiel de surveiller (en utilisant l’IA, bien entendu) le nombre de frappes effectuées par minute par les employés de son équipe. Bien entendu, cela ne constitue en aucun cas un indicateur de bonne performance au travail.

En bref, il serait faux de penser qu’un outil aussi rationnel que l’IA, dans un environnement aussi irrationnel qu’une organisation, augmentera automatiquement l’efficacité comme l’espèrent les managers. Avant tout, avant de penser à intégrer l’IA, les managers doivent s’assurer que leur organisation n’est pas stupide (tant au niveau des processus que des comportements).

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lisez l'article original.