Le CFO comme moteur de la transformation digitale de l'entreprise
Dans le débat stratégique au sein des entreprises, l’une des questions les plus fréquentes concerne la mesure dans laquelle une transformation numérique peut profondément modifier les modèles de gouvernance d’entreprise et quels peuvent être les implications et les avantages d’un investissement aussi important dans le chemin d’évolution d’une entreprise. Bien qu'en interne, il puisse faciliter le flux d'informations des différents domaines de gestion, améliorer les processus de prise de décision, donner des signaux d'alerte précoce sur les risques émergents, en externe, il permet de fournir des messages de plus grande transparence et d'adéquation organisationnelle.
Bref, la transformation numérique dans l'entreprise ne se limite plus seulement à fournir des tableaux de bord de gestion avec des indicateurs clés de performance, mais devient un outil fondamental pour renforcer la confiance envers les parties prenantes de plus en plus nombreuses qui participent au cycle de vie de l'entreprise.
Un besoin qui ne se limite plus aux grandes entreprises
La poussée vers la numérisation dans les PME
Ce besoin de transformation et d’intégration ne concerne plus aujourd’hui uniquement les grandes entreprises ; même les PME commencent de plus en plus à ressentir l’urgence. La pression concurrentielle croissante, les réglementations de plus en plus complexes et l’accès à des technologies numériques désormais évolutives et accessibles même aux petites entreprises poussent également les entreprises de taille moyenne à se doter de modèles de gouvernance avancés, dans lesquels le rôle du CFO devient tout aussi central.
Transformation de bout en bout et intégration des processus
Le risque des îlots numériques
Abordant cette voie, on se demande souvent dans quelle mesure la transformation « de bout en bout » nécessite une révision profonde des processus, quelles figures managériales elle impacte le plus et comment garantir la cohérence et l'intégration entre les différentes fonctions de l'entreprise, tout en évitant la création d'« îlots numériques », c'est-à-dire de solutions hétérogènes qui ne communiquent pas entre elles.
La réponse est claire : la transformation de bout en bout ne signifie pas simplement numériser certains processus. Cela nécessite de repenser la manière dont les fonctions commerciales collaborent entre elles. Pour éviter que chaque domaine ne fonctionne selon sa propre logique, souvent appuyée par des outils différents, avec le risque de créer des îlots numériques séparés, il est essentiel de définir une vision unitaire, partagée au niveau de la gouvernance.
Le CFO, acteur du changement numérique
Dans ce scénario, le CFO, de par sa position centrale au sein de l'organigramme de l'entreprise, assume un rôle crucial d'acteur du changement numérique, élément clé entre les besoins stratégiques souhaités par l'instance dirigeante et leur concrétisation à travers le dialogue opérationnel avec les différents responsables de fonction.
La fonction Finance représente ainsi le point de convergence naturel pour accompagner la transformation et en même temps gérer le budget de dépenses, exigeant, qui y est associé. Si d'une part il représente un partenaire stratégique de l'entreprise et l'interlocuteur crédible du conseil d'administration, d'autre part en étroite collaboration avec l'informatique, le CFO est appelé à construire une infrastructure numérique capable de garantir le suivi et la cohérence des données de l'entreprise, un système de contrôle des processus et des procédures opérationnelles, en évitant les solutions fragmentées qui limitent l'efficacité d'avoir des résultats également utilisables et fiables.
En ce sens, là où il n’est pas possible d’utiliser un seul ERP, la réponse alternative est de se doter d’une architecture de données intégrée, qui permet, en tant que plateforme numérique commune, l’interopérabilité entre les systèmes.
Cependant, l'objectif reste celui d'obtenir une traçabilité des informations tout au long de la chaîne fonctionnelle de l'organisation de l'entreprise, de la Direction Générale aux différentes fonctions.ventes, finances, ressources humaines, achats, opérations ou logistique.
La technologie et la culture comme facteurs favorables
Le rôle du facteur humain
Cependant, il est clair que le recours à la technologie à lui seul ne suffit pas, le facteur humain ne peut être ignoré, plus particulièrement le facteur culturel. La transformation technologique ne fonctionne qu'en présence d'une culture d'entreprise orientée vers la collaboration, où les gens sont favorables au changement et ne se limitent pas à superviser leur propre périmètre opérationnel, mais reconnaissent le sens du processus de bout en bout comme un objectif commun.
La technologie et la culture collaborative sont les deux faces d’une même médaille. Ce n’est que lorsqu’ils sont combinés qu’ils génèrent une transformation transversale, facilitant l’amélioration de la gouvernance d’entreprise de manière transparente, surtout durable, créatrice de valeur.
Dans ce rôle de catalyseur du changement technologique, l'approche du directeur financier doit également nécessairement changer. Doit être capable d'anticiper des scénarios d'évolution des systèmes numériques, savoir expérimenter, apprendre en continu pour pouvoir piloter des projets de transformation numérique.
Connaissez donc le fonctionnement d'un plans la planification, l'exploitation dans des environnements sandbox, le suivi de l'avancement des étapes de mise en œuvre d'un projet technique deviennent des éléments fondamentaux qui élargissent efficacement l'ensemble des compétences.
Mesurer la valeur de la transformation numérique
Avantages systémiques et conformité réglementaire
Enfin, lorsqu’on aborde un programme d’investissement, la question se pose toujours : comment mesurer concrètement la valeur générée ? À l’heure actuelle, pour mesurer la valeur de la transformation numérique de la gouvernance d’entreprise, les mesures classiques ne suffisent souvent pas. Plus que de simples économies de coûts, il est nécessaire d'évaluer l'impact des bénéfices systémiques, tels que l'accélération des délais de clôture comptable et la réduction des erreurs, l'amélioration du contrôle de gestion et de la capacité prédictive des résultats, l'anticipation des risques, le suivi en temps réel des dépenses et des engagements contractuels comme un renforcement de la conformité des entreprises.
Dans un contexte réglementaire de plus en plus exigeant – pensez au Business Crisis Code, au règlement 231 ou aux obligations anti-blanchiment – la digitalisation devient un allié indispensable pour prévenir les crises, garantir le respect de la réglementation, protéger la responsabilité de la gouvernance d’entreprise et renforcer la confiance des parties prenantes, avec l’objectif commun de créer de la valeur durable dans le temps.
La modernisation des systèmes est donc devenue un élément clé pour disposer d'une organisation d'entreprise adéquate, durable et transparente, un processus de transition incontournable dans lequel le CFO joue un rôle clé.
