Automatisation de l’IA : le CFO comme architecte de la croissance de l’entreprise

Le rôle du CFO a désormais évolué d’un rôle de responsable du contrôle financier à une figure stratégique appelée à prendre des décisions qui impactent la croissance de l’entreprise. Pour accompagner cette évolution, deux éléments sont nécessaires : veiller à ce que lebureau du directeur financier dépasse les frontières traditionnelles de la fonction financière et se dote de plateformes basées sur le concept d’automatisation de l’IA.

Evolution de la fonction financière vers le poste de CFO

L’évolution du CFO implique un élargissement naturel de sa sphère d’influence. Si dans le passé la fonction financière intervenait principalement après coup, analysant les résultats et les écarts budgétaires, aujourd’hui le CFO participe de plus en plus souvent aux décisions qui déterminent ces résultats.

Par exemple, il peut aider à évaluer la rentabilité de nouveaux segments de marché en collaboration avec l’équipe commerciale, à soutenir les décisions de tarification et d’investissement, ou encore à analyser avec les opérations l’impact économique de la production ou des choix organisationnels.

C’est justement pour décrire cette évolution que l’on parle de plus en plus bureau du directeur financier. L’expression n’indique pas la direction financière, mais un périmètre plus large qui inclut toutes les fonctions qui, directement ou non, influencent les résultats économiques et financiers de l’organisation : des ventes aux opérations, de l’informatique au service client.

Autrement dit, un écosystème de processus, de données et de compétences qui permet au CFO d’avoir une vision à 360 degrés de l’entreprise et de contribuer de manière concrète aux décisions qui animent sa croissance.

Les limites technologiques qui ralentissent l’évolution de la finance

« Pour matérialiser le nouveau modèle – explique Giovanni Gavioli, directeur général d’Esker, une entreprise qui, avec sa plateforme, vise à moderniser les processus debureau du directeur financier – une vision claire est nécessaire, mais aussi une évolution au niveau organisationnel et des processus, ainsi que bien sûr les bons outils. Et c’est précisément là que de nombreuses entreprises rencontrent des difficultés : pendant des années, les fonctions de l’entreprise ont fonctionné en silos et cela se traduit aujourd’hui par des systèmes différents, des données réparties sur plusieurs plates-formes, des ERP multiples en cas de fusions et d’acquisitions et un niveau d’innovation très hétérogène entre les différents processus ».

En substance, de nombreuses entreprises ne disposent toujours pas d’un écosystème de données véritablement unifié, accessible et analysable, même sans compétences informatiques avancées. Dès lors, le CFO peine à avoir une vision fiable et à 360 degrés de l’entreprise, condition indispensable pour exercer son (nouveau) rôle stratégique. Sans surprise, 92 % des directeurs financiers considèrent qu’il est difficile d’établir des prévisions précises, et 46 % d’entre eux le définissent comme un défi. défi important (PwC).

Sans une base d’informations étendue et fiable, il devient très difficile de réaliser des simulations, des analyses de scénarios et des évaluations sur des décisions fondamentales pour l’avenir de l’organisation telles que les investissements, l’optimisation des flux de trésorerie ou d’éventuelles opérations d’acquisition. En d’autres termes, le rôle du DAF a changé, mais souvent les outils et informations dont il dispose n’ont pas évolué au même rythme.

AI Automation : des données à l’orchestration des processus

Si la limite principale dubureau du directeur financier ce n’est pas le manque de données mais leur qualité et leur fragmentation, nous avons besoin d’une plateforme capable d’intégrer et d’orchestrer les processus qui traversent toute l’organisation.

C’est la logique qui sous-tend les plateformes basées sur le paradigme d’automatisation de l’IA, comme celle d’Esker, qui n’entend pas remplacer les ERP existants ou les applications verticales en cours d’utilisation, mais se positionne au-dessus d’eux, les connecte et transforme les données en un actif informationnel accessible et analysable.

La plateforme devient ainsi un véritable niveau d’orchestration des processus, capable de gouverner la valeur tout au long de la chaîne opérationnelle : depuis le Source-to-Pay au procès Commande au paiementjusqu’à la gestion du fonds de roulement. Par exemple, grâce à une plateforme intégrée, le directeur financier peut analyser simultanément les données sur les réceptions, les conditions de paiement des fournisseurs, les niveaux de stocks et les prévisions de ventes, en évaluant l’impact financier des différentes options et en coordonnant les décisions entre les finances, les opérations et les achats.

Un autre domaine important debureau du directeur financier est la gestion des critères ESG, de plus en plus centraux pour les investisseurs et les parties prenantes. Encore une fois, sans plateforme unifiée, il devient difficile de collecter et d’analyser des données fiables provenant de différents domaines de l’organisation et de la chaîne d’approvisionnement.

En revanche, une plateforme comme celle d’Esker peut collecter des informations sur les émissions de scope 1, 2 et 3, identifier les fournisseurs alignés sur les objectifs environnementaux et prendre en charge le reporting via des tableaux de bord et connaissances mis à jour en temps réel. Cela permet au CFO d’intégrer les critères ESG dans les décisions stratégiques et financières de l’entreprise.

La valeur de l’intelligence artificielle au sein du bureau du directeur financier

Si la plateforme représente à la fois le point de convergence des données et la couche d’orchestration des processus, l’intelligence artificielle devient une étape naturelle. Ce n’est pas un hasard si les directeurs financiers y voient désormais un levier stratégique indispensable pour rester compétitif.

« Dans notre vision – explique Giovanni Gavioli – l’IA n’est pas une technologie isolée mais un outil qui permet au CFO d’évoluer vers son nouveau rôle d’« architecte de la croissance ». Cependant, pour générer une réelle valeur, l’IA a besoin de données cohérentes et de processus intégrés, et c’est précisément pour cette raison que des plateformes comme la nôtre lui permettent d’exprimer au maximum son potentiel, en le manifestant dans des dizaines de cas d’utilisation.

Esker Synergy AI et cas d’usage dans la plateforme Esker

Le cœur technologique de la plateforme est Synergy AI, un modèle développé sur 15 ans qui combine l’apprentissage automatique, l’IA générative et des modèles d’agents intelligents conçus pour fonctionner dans des contextes commerciaux complexes. Synergy AI protège la confidentialité des données en garantissant que les informations ne sont pas utilisées pour entraîner des modèles tiers, afin de maintenir le contrôle et le respect des politiques de l’entreprise.

Dans le cadre de la plateforme, l’IA est principalement utilisée pour l’analyse et la classification de gros volumes de documents, pour l’extraction intelligent de données issues de rapports financiers complexes, pour détecter des anomalies dans les flux financiers ou pour estimer le comportement des clients, ce qui offre au DAF une visibilité précise sur l’évolution des flux de trésorerie.

Tout cela, bien sûr, sans oublier les assistants numériques qui récupèrent des informations et génèrent des rapports en temps réel, facilitant ainsi l’accès aux données pour toute l’organisation.

Cependant, avec l’évolution des technologies et l’expansion des ensembles de données d’entreprise, le potentiel de l’IA dansbureau du directeur financier est appelée à se développer davantage, transformant de plus en plus la fonction financière en moteur de croissance de l’entreprise.

*Article créé en collaboration avec Esker