Gouvernance d’entreprise et IA : gérer le contexte informatique
Dans une analyse approfondie issue d’un entretien direct entre Daniel Faggella, PDG d’Emerj, et Tsavo Knott, PDG et co-fondateur de Pieces, les nouvelles limites de la gouvernance d’entreprise sont tracées face à l’évolution technologique très rapide des dix-huit derniers mois. Le cœur de la problématique ne réside pas dans la pure capacité de calcul des outils actuels, mais dans la dispersion du contexte informationnel quotidien qui guide les processus de prise de décision. Lorsque les informations sont fragmentées entre une multitude d’applications et de systèmes personnels isolés, l’exécution opérationnelle ralentit considérablement.
Intégrer en toute sécurité les nouvelles technologies, c’est aujourd’hui sortir du chaos des micro-systèmes pour structurer une mémoire collective centralisée et protégée.
Fragmentation des données et nouvelle gouvernance d’entreprise
L’adoption généralisée de modèles linguistiques et d’assistants numériques a déclenché une sorte de grande explosion technologique à haute entropie au sein des organisations. Comme le souligne Knott, l’utilisation non structurée de plateformes avancées telles que Cursor, Codex ou Claude, souvent connectées de manière autonome et désorganisée à Notion, Google Workspace ou Microsoft 365, crée un réseau déroutant de connecteurs personnalisés. Ajoutez à cela la multiplication des notes personnelles et des fichiers Markdown gérés individuellement via des outils isolés comme Obsidian.
Ce manque de standardisation et de cohérence constitue un défi direct pour la gouvernance d’entreprise, qui doit réglementer non seulement l’endroit où résident les données, mais également la manière dont elles sont capturées et partagées. Un écosystème dans lequel un département s’appuie sur Otter.ai et un autre sur Fireflies.ai compromet l’efficacité globale et la transparence des processus.
Pour garantir une gouvernance d’entreprise correcte, il devient donc essentiel de définir des normes sans ambiguïté sur la fréquence et le moment de la capture des informations, en introduisant un substrat universel qui unifie le flux de travail humain et agent.
De l’ouvrier spécialisé au « couteau suisse » : le management des sous-agents
Le changement opérationnel le plus radical concerne la nature même des rôles professionnels. Les salariés individuels vivent une transition historique, abandonnant la spécialisation dans une seule activité isolée pour se transformer en figures multifonctionnelles. Selon Knott, « l’un des plus grands obstacles que nous constatons est cette transition de l’ancien « contributeur unique » au nouveau « contributeur unique », où ils ne travaillent plus sur une chose spécifique. Ce nouveau profil professionnel évolue sur des surfaces de travail beaucoup plus vastes et est appelé à interagir avec différents domaines métiers en exploitant l’efficacité des agents intelligents.
La conséquence immédiate est que « chacun devient, en un certain sens, des PM (Project Managers), c’est-à-dire des PM d’une série d’agents, spécialisés ou généralisés, pour accomplir des tâches ». Les employés doivent apprendre à déléguer des tâches complexes à une suite de sous-agents, confrontés à une transition continue et épuisante d’un contexte à un autre. La gouvernance d’entreprise doit être capable de répondre à cette évolution, en fournissant aux collaborateurs les outils infrastructurels nécessaires pour gérer cette complexité sans disperser les connaissances institutionnelles.
Le « méta-cerveau » collectif et la protection du patrimoine informationnel
Pour prendre en charge ce nouveau modèle opérationnel, les organisations s’orientent vers la création d’un vaste méta-cerveau central, alimenté par des composants départementaux ou des sous-cerveaux. Dans la vente par exemple, l’intégration du contexte dans un système commun permet à un manager d’interroger la plateforme et d’obtenir instantanément, dans 85 % ou 95 % des cas, tous les détails opérationnels et les étapes exactes d’une interaction avec un grand compte comme Walmart. Cette approche reflète l’opinion exprimée par un associé général de Y Combinator selon laquelle le secret pour devenir natif de l’IA est l’impératif de « tout enregistrer ».
Cependant, collecter chaque détail soulève des questions cruciales en termes de gouvernance d’entreprise et de sécurité des données. Il n’est pas nécessaire que toutes les informations soient accessibles sans discernement ; Les données financières ou les détails confidentiels relatifs aux clients des banques et des hôpitaux nécessitent des protocoles d’accès stricts basés sur les besoins opérationnels réels. Une gouvernance d’entreprise solide établit des limites claires : la journalisation doit avoir lieu au niveau de chaque contributeur pour alimenter le système, tandis que l’accès doit être profilé pour protéger la confidentialité des informations.
La valeur du parcours professionnel par rapport au simple artefact
Une erreur courante dans la gestion des connaissances en entreprise est de se concentrer exclusivement sur le document final. Il existe des solutions technologiques conçues pour retrouver un certain fichier ou artefact, mais elles ne gardent pas de trace du processus qui l’a généré. Le véritable défi pour la gouvernance d’entreprise est de préserver le parcours du travail en cours, c’est-à-dire l’ensemble des décisions granulaires, des discussions et de la psychologie qui ont conduit à un choix stratégique particulier. Sans cette mémoire historique, expliquer les nuances opérationnelles à partir de zéro à un nouveau collaborateur ou à un agent intelligent devient un processus long et inefficace. Récupérer l’expérience décisionnelle nous permet au contraire de ne pas répéter les erreurs du passé et de reproduire la dynamique qui a fait le succès d’une organisation.
Cas pratiques d’efficacité : crédits d’impôt R&D et ventes en temps réel
L’efficacité de la gestion centralisée du contexte apparaît clairement dans certains scénarios concrets décrits par Knott. Un exemple emblématique concerne la gestion des crédits d’impôt pour la recherche et le développement (R&D) aux États-Unis. Traditionnellement, la reconstruction annuelle des projets, le temps consacré par chaque collaborateur et l’état des mises en production nécessitent une à deux semaines de travail coordonné de l’ensemble du personnel. Grâce à l’utilisation d’un substrat contextuel universel capable d’enregistrer passivement les activités quotidiennes, il a été possible de déléguer l’analyse à une série de sous-agents informatiques, réalisant le reporting de jusqu’à vingt-deux employés en quelques heures seulement, sans qu’aucun d’entre eux n’ait à prendre de notes manuellement tout au long de l’année.
Un deuxième cas d’utilisation met en évidence l’impact de la récupération immédiate d’informations dans les services de vente et de service, comme dans le secteur des assurances. Lorsqu’un représentant du développement des ventes reçoit une demande complexe d’un client concernant une politique spécifique pour une région comme l’Alaska, rechercher manuellement les systèmes traditionnels ou consulter directement ses collègues peut prendre beaucoup de temps. Les statistiques internes révèlent un fait critique : si le client reste au téléphone plus de vingt minutes sans recevoir de réponse précise, la probabilité de conclure la transaction tombe en dessous de 40 %. En interrogeant un substrat de contexte commercial centralisé, l’opérateur peut identifier si et quand un autre membre de l’équipe a traité un cas similaire en seulement deux ou trois minutes, garantissant ainsi le succès de la négociation commerciale.
La conduite du changement et la figure du « routeur de contexte »
L’adoption d’un système centralisé nécessite une stratégie réfléchie de gestion du changement menée par les dirigeants de l’entreprise. Le point de départ est d’identifier ce que l’on appelle les routeurs de contexte, des personnalités telles que les directeurs des opérations, les responsables technologiques ou les chefs de projet qui agissent comme des centres d’information naturels au sein de l’organisation. Comme l’explique Knott, ces professionnels se retrouvent souvent dans une situation de forte pression opérationnelle : « Tout autour de moi bouge à des milliers de kilomètres par heure, je demande quelque chose à quelqu’un et il me dit qu’il doit le chercher. » À mesure que les réseaux de contacts se développent et que le volume d’activité se multiplie, le routage manuel des informations devient un goulot d’étranglement insoutenable.
La gouvernance d’entreprise doit intervenir en cartographiant les points de transfert de données manuels, où les employés copient et collent des notes d’une application à une autre. Ce processus manuel entraîne une perte massive d’informations, ne transférant qu’environ 5 à 20 % du contexte réel et limitant drastiquement la qualité des réponses fournies par les assistants virtuels. L’étape fondamentale pour les décideurs d’entreprise est de déplacer leur attention des systèmes conçus simplement pour effectuer des actions vers des systèmes capables de posséder et d’organiser les connaissances approfondies de l’organisation.
