Organisation Block AI : le modèle Dorsey-Botha pour dépasser la hiérarchie

Jack Dorsey et Roelof Botha publiés De la hiérarchie à l’intelligenceun essai conjoint Block-Sequoia qui repense l’organisation de l’entreprise autour de deux modèles mondiaux et d’une couche d’intelligence, en éliminant les cadres intermédiaires. Il y a un détail historique dans l’essai de Block qui mérite d’être lu attentivement, car il explique le modèle mental avec lequel Dorsey et Botha ont construit leur proposition.

La légion romaine était organisée en unités imbriquées : huit soldats du contubernium dirigés par un décane, dix contubernia formaient une centuria de quatre-vingts hommes sous un centurion, dix cohortes formaient une légion d’environ cinq mille hommes. La structure 8 → 80 → 480 → 5 000 était un protocole de routage d’informations construit autour d’une limitation humaine élémentaire, à savoir le fait qu’un leader peut gérer efficacement entre trois et huit personnes, et à partir de là on introduis une couche.

Deux mille ans plus tard, affirment les auteurs, les entreprises du monde entier fonctionnent toujours selon le même protocole. Dans leur lecture, publiée dans Block and Sequoia le 31 mars 2026, chaque évolution organisationnelle ultérieure, depuis l’état-major prussien post-Iéna de 1806 jusqu’au premier organigramme formel conçu en 1855 par Daniel McCallum pour le Chemin de fer de New York et d’Ériédepuis les hiérarchies ferroviaires américaines jusqu’à la gestion scientifique de Frederick Taylor, était un perfectionnement du même problème fondamental : comment faire circuler l’information à travers une organisation trop grande pour être coordonnée par une seule personne. Même les tentatives récentes pour surmonter la pyramide, Escouades SpotifyleHolacratie de Zappos, la structure plate de Valve, ont tous dû se reconvertir vers une forme de hiérarchie lorsque les chiffres augmentaient.

La thèse avancée par Dorsey et Botha est que l’IA déplace la contrainte. Lorsque l’information peut être modélisée, mise à jour et distribuée en temps réel par un système qui ne se lasse pas et ne se limite pas à trois à huit interlocuteurs, l’étendue du contrôle cesse d’être le facteur limitant, et avec elle l’architecture pyramidale construite autour de cette contrainte n’a plus de sens. Pour ceux qui décident comment structurer une équipe produit dans les douze prochains mois, cette lecture vaut plus comme drapeau de compétition que comme provocation philosophique.

Que propose exactement Block : deux modèles mondiaux et une couche d’intelligence

Voyons l’architecture proposée dans ses trois composants. Le premier est un modèle mondial d’entreprise, un système qui agrège en permanence les données internes : code, décisions, workflow, indicateurs de performance. C’est la représentation en direct de ce qui se passe au sein de l’entreprise, et prend la place du contexte que les middle managers portaient historiquement en tête et transmis lors des réunions d’alignement.

Le second est un modèle du monde client, construit sur les données de transaction de Cash App et Square, qui cartographie le comportement des consommateurs et des commerçants.

La troisième est une couche de renseignement qui s’appuie sur les deux modèles mondiaux et compose dynamiquement des produits financiers adaptés à la demande observée.

Dans cette architecture, les humains occupent trois rôles et c’est tout.

Le contributeurs individuels ce sont eux qui construisent le système, des spécialistes approfondis qui exploitent leur propre couche et prennent des décisions en lisant directement le contexte du modèle mondial sans attendre les instructions d’en haut.

LE personnes directement responsables ils ont des résultats spécifiques sur des cycles de 90 jours, ils ont toute autorité pour mobiliser des ressources de manière transversale et ramener le résultat de bout en bout.

LE entraîneurs-joueurs ils restent opérationnels tout en développant les hommes, remplaçant le manager traditionnel dont le rôle principal était le routage de l’information. Trois rôles, pas un niveau de gestion qui agit comme un pousseur de papier entre les niveaux.

Les données financières qui servent de contexte sont celles que Block a annoncées pour le quatrième trimestre : 2,87 milliards de bénéfices bruts, +24% sur une base annuelle. Ce ne sont pas des chiffres émanant d’une entreprise en difficulté. Les 4 000 licenciements du 26 février 2026, soit environ 40 % d’un effectif dépassant les 10 000 personnes, sont décrits comme une restructuration permanente et non comme une réduction des coûts. Dorsey écrit dans son article X du même jour que les outils de renseignement qu’ils construisent, combinés à des équipes plus petites et plus plates, permettent une nouvelle façon de travailler qui change ce que signifie créer et gérer une entreprise.

Le déclencheur explicite, signalé à Wired et signalé dans de multiples reconstructions, était un changement de capacité que Dorsey a observé en décembre 2025 dans les outils Anthropic Opus 4.6 et OpenAI Codex 5.3, qui, selon lui, étaient arrivés au point de fonctionner efficacement sur de grandes bases de code.

Pourquoi le motif n’est pas isolé et ce qu’il indique

Il faut lire Block dans un mouvement plus large, car sinon il risque de ressembler à un cas idiosyncrasique lié à une direction spécifique. En novembre 2025, Amazon a supprimé 14 000 postes au sein de l’entreprise, et Andy Jassy a explicitement motivé son intervention en termes de réduction de la bureaucratie et de suppression des couches organisationnelles, affirmant qu’il était nécessaire de donner plus de rapidité et plus d’appropriation aux employés en supprimant les cadres intermédiaires bien intentionnés qui veulent tout mettre de leur empreinte. Meta a porté le ratio employés/manager de son équipe d’IA à 50 : 1, après des années de croisade interne contre les niveaux intermédiaires.

La question posée par Dorsey et Botha devient plus sérieuse lorsque vous regardez ce chiffre, 50 : 1, et que vous vous demandez ce qui maintient une équipe de 50 personnes ensemble sans un manager dédié. La réponse qu’ils donnent est explicite : le modèle mondial assure la cohésion, c’est-à-dire un système qui maintient un contexte partagé sans que quelqu’un ait à se déplacer de bureau en bureau pour le recomposer.

Il existe un parallèle industriel qui mérite d’être rappelé. Dans l’essai, les auteurs notent comment Spotify a introduit des équipes interfonctionnelles et des cycles d’itération courts, Zappos a expérimenté l’Holacracy, Valve a tenté une structure purement plate. Toutes ces expériences ont révélé les limites du modèle hiérarchique classique, mais aucune n’a résolu le problème structurel : lorsqu’elles touchaient des milliers de salariés, les entreprises revenaient à la coordination hiérarchique parce qu’il n’existait pas de mécanisme de routage alternatif suffisamment efficace. Le point de rupture était toujours le même, à savoir la quantité de contexte qu’une personne pouvait garder à l’esprit et transmettre au cours d’une journée de travail.

Pour un CTO ou un Chief People Officer italien qui lit cette histoire depuis Milan, Rome ou Bologne, la question opérationnelle est double. D’une part, dans quelle mesure votre organigramme reflète encore un besoin de routage d’informations qui peut aujourd’hui être réalisé par un système, et d’autre part, dans quelle mesure votre couche de données est suffisamment mature pour pouvoir fonctionner comme un modèle mondial d’entreprise. Sans cette dernière, démanteler la première signifie simplement avoir une entreprise plate qui ne se parle pas, et c’est exactement le scénario qui a fait échouer les tentatives pré-IA.

Block admet que certaines pièces vont casser

L’honnêteté intellectuelle avec laquelle Block présente sa transition mérite d’être prise au sérieux. Dorsey et Botha écrivent dans l’essai que Block en est aux premiers stades de la transformation, que cela sera difficile et que certaines pièces se briseront probablement avant de fonctionner. Les employés actuels et anciens de Block ont ​​déclaré au Guardian qu’environ 95 % des modifications de code générées par l’IA nécessitent toujours une intervention humaine pour être mises en production, et que les outils d’IA ne sont pas encore capables de le faire. plomb dans des domaines réglementés tels que la banque et le transfert d’argent. Il s’agit d’une limitation importante pour une entreprise qui exploite Cash App et Square, c’est-à-dire exactement ces domaines réglementés, et indique que la transition organisationnelle proposée s’applique aux couches de l’entreprise qui peuvent se permettre un certain niveau de risque opérationnel, tandis que les couches réglementées resteront vraisemblablement plus conservatrices et plus traditionnelles.

Il y a ensuite une critique que la lecture de Block laisse ouverte. Si le modèle mondial devient la principale infrastructure de coordination des entreprises, qui maintient ce modèle mondial, qui valide sa qualité, qui corrige ses distorsions ? Le risque de rendre opaque la chaîne décisionnelle en la faisant passer dans un système algorithmique est réel, et aucun des trois rôles proposés, IC, DRI, Player-Coach, n’est explicitement responsable de la gouvernance du modèle lui-même. Il s’agit d’un vide structurel que les entreprises qui souhaitent copier le modèle devront combler avec des chiffres dédiés, éventuellement proches de l’audit interne et de la conformité.

Évaluer une réorganisation organisationnelle

Pour une entreprise italienne qui souhaite considérer Block comme une étude de cas et non comme un slogan, il y a trois indicateurs à surveiller dans les six à douze prochains mois. Le premier est la vitesse de prise de décision interne : combien de temps s’écoule entre l’identification d’une opportunité produit et la première mise en production, et si ce temps est compressé par l’évolution du contexte au sein d’un système accessible à tous.

Le deuxième est le ratio employés/manager : 8 : 1 est le chiffre romain, 50 : 1 est le chiffre Meta-AI, et se demander où vous voulez être sur ce spectre au cours des trois prochaines années est un exercice de planification organisationnelle, pas un débat idéologique. Le troisième est la maturité de votre couche de données : sans un modèle mondial d’entreprise fiable, l’élimination du middle management est une démolition, pas une architecture.

Block a livré un manifeste, pas un manuel d’utilisation. L’intérêt de l’essai réside dans le fait d’avoir formalisé une thèse que de nombreuses entreprises poursuivaient déjà de manière intuitive, et d’avoir lié la réduction des couches organisationnelles à une capacité technologique spécifique, c’est-à-dire la maturité des modèles d’IA qui ont dépassé un certain niveau de fiabilité fin 2025.

Celui qui veut copier le modèle devra d’abord créer les données, puis la couche de renseignement, et ensuite seulement réorganiser les personnes. Celui qui inverse l’ordre se retrouvera avec une organisation plate qui ne communique pas, et avec une IA qui n’a pas de contexte à lire. Les entreprises qui sortiront le mieux de cette transition sont celles qui lisent l’essai Block comme le début d’une conversation sur leurs systèmes d’information, et non comme la fin d’une conversation sur leur organigramme.